Peter Schwartz, futurologo ed ex direttore della pianificazione alla Shell, non insegna a prevedere il futuro, ma a pensarlo. O meglio, a repercepirlo, come lui stesso lo definisce. L’arte di costruire scenari – che non sono previsioni, ma storie plausibili su come potrebbe evolvere il contesto – si rivela una disciplina che affonda le radici non solo nel business, ma anche nella sociologia, nella filosofia, nella cultura. E sì, anche nell’antropologia, come lui stesso sottolinea: per immaginare il futuro, bisogna prima capire gli uomini. Il futuro, insomma, non si indovina: si allena. E si prepara attraverso lo sforzo di immaginare più possibilità.
Certe letture arrivano tardi, ma al momento giusto. The Art of the Long View è uno di quei libri che avevo segnato durante l’università perché più volte citato dai docenti nei corsi di strategia e organizzazione. Riprenderlo in mano oggi, con qualche anno di esperienza sulle spalle, è stata una scelta istintiva più che pianificata. Non cercavo risposte facili o ricette pronte, ma conferme e prospettive nuove. E questo libro ne offre parecchie.
“Scenarios are stories about the way the world might turn out tomorrow, stories that can help us recognize and adapt to changing aspects of our present environment”.
Uno dei messaggi più forti del libro è che ogni decisione, anche piccola, ha una valenza sistemica. Anche un prodotto tecnico che sembra rispondere a una semplice esigenza nasce in una cornice storica, sociale, culturale. E in quella stessa cornice va a incidere, contribuendo a modificare gli scenari futuri. Questo non è solo un invito alla responsabilità, ma anche alla consapevolezza, perché tutto conta. Ogni lavoro sugli scenari inizia da dentro di noi, dal modo in cui filtriamo la realtà.
“Mind-sets tend to keep us from seeing the appropriate questions to ask about a decision. Thus every scenario effort begins by looking inward. You begin by examining the mind-sets which you personally use, consciously or unconsciously, to make judgements about the future”.
Un’altra riflessione fondamentale del libro riguarda il punto di partenza: prima di immaginare scenari futuri, bisogna avere ben chiaro “dove siamo ora”. Come ha agito la nostra organizzazione nel passato? In che contesto si muove oggi? E soprattutto: chi siamo? L’identità dell’organizzazione, spesso percepita come un concetto astratto, è invece uno degli snodi più concreti e delicati, perché proprio da lì nasce (o si blocca) la capacità di cambiare.
“One issue that will come up inevitably in any strategic conversation is the question of the organization identity. This issue, though it may seem abstract at first, lies at the heart of the resistance people may feel to new ideas”.
Il libro non offre strumenti pratici “miracolosi” – non è un manuale operativo – ma costruisce lentamente un mindset, un modo di pensare. E questo lo rende utile, anzi necessario, per chi ha a che fare con la strategia aziendale e con le organizzazioni. Ma lo consiglierei anche a studenti di economia o materie umanistiche: perché, in fondo, è un libro sull’essere umani nel tempo.
Va letto con la giusta lente. È del 1996, e alcune previsioni contenute mostrano i limiti del contesto in cui sono state pensate. Ma le sue intuizioni sulla complessità, sui miti collettivi, sull’importanza di attribuire nomi significativi agli scenari, restano profondamente attuali: i titoli aiutano a dare forma ai pensieri e rendono i futuri possibili più riconoscibili.
“I always try to choose the name for each scenario so it condenses a fully delineated story’s essence into a few words”.
Insomma, più che un libro da leggere tutto d’un fiato, è un libro da portarsi dietro. Per chi non ha paura dell’incertezza, ma vuole imparare a dialogarci.
Perché sì. Perché The Art of the Long View è un classico che insegna a pensare, più che a pianificare. È utile a chi vuole uscire dalla trappola delle previsioni lineari e iniziare a ragionare per scenari, accettando l’incertezza non come un ostacolo ma come una risorsa. È un libro che aiuta a vedere le connessioni tra scelte individuali, organizzazioni e grandi trasformazioni sociali. E, soprattutto, è scritto con uno stile accessibile e ricco di esempi, senza perdersi in tecnicismi.
Perché no. Perché chi cerca strumenti operativi, modelli decisionali o metodologie applicabili “domani mattina” potrebbe restarne deluso. Non è un manuale per project manager, ma una guida per chi vuole formarsi una mentalità strategica. Inoltre, alcune parti – soprattutto le previsioni storiche – risentono del tempo in cui sono state scritte. Serve quindi un occhio critico e una buona dose di contestualizzazione.
Scheda del libro
| Titolo | The art of the long view Planning for the Future in an Uncertain World |
| Autori | Peter Schwartz |
| Editore | Crown Currency |
| Anno | 1996 |
| Pagine | 288 |
| Lingua | Inglese |
