Ho letto Design-Driven Innovation di Roberto Verganti perché appartiene a quella categoria di libri che promettono di cambiare il modo in cui guardiamo ai prodotti. Non ai prodotti in senso tecnico, né soltanto estetico, ma ai prodotti come portatori di significato. In questo senso il libro non parla solo di design, e forse nemmeno soprattutto di design. Parla di strategia, di organizzazioni, di cultura manageriale e della rara capacità di immaginare prima degli altri nuovi modi di dare senso alle cose.
Roberto Verganti è uno studioso italiano di innovazione, design e leadership. Ha insegnato al Politecnico di Milano ed è oggi legato alla Stockholm School of Economics, dove si occupa di arte e innovazione, oltre a insegnare alla Harvard Business School. Il suo lavoro ruota attorno a una domanda apparentemente semplice ma molto impegnativa: come nascono le innovazioni che le persone non si limitano a usare, ma arrivano ad amare? Design-Driven Innovation è probabilmente il libro che ha reso più riconoscibile questa prospettiva.
La tesi centrale del libro è forte, quasi controintuitiva per chi è cresciuto nel culto del cliente al centro. Verganti sostiene che l’innovazione radicale non nasce dall’ascolto diretto dei clienti, ma nei casi più interessanti, al contrario, da una presa di distanza, intesa non come arroganza, ma come capacità di osservare un contesto più ampio: cultura, linguaggi, tecnologie, comportamenti emergenti, interpretazioni sociali. Il cliente sa esprimere bisogni, preferenze, fastidi, desideri immediati personali. Ma difficilmente può chiedere qualcosa di cui non possiede ancora il linguaggio.
“L’innovazione radicale non avviene quando le imprese si avvicinano ai clienti e gli danno quello di cui hanno bisogno al momento”
Qui il libro diventa interessante anche per chi si occupa di management e non solo di design. Verganti non propone di ignorare il mercato, ma neanche di adorarlo come un oracolo. I focus group, le ricerche cliente, le analisi quantitative possono essere strumenti utili, ma diventano pericolosi quando sostituiscono la visione. Perché, prima delle analisi finanziarie, prima dei business plan e prima delle griglie di valutazione, deve esserci una direzione. E questa direzione non nasce da un processo deterministico.
Secondo Verganti, ogni prodotto ha una doppia natura: una funzione e un significato. Una lampada illumina, certo, ma può anche esprimere intimità, tecnologia, status. Un’automobile trasporta, ma può significare libertà, potenza, distinzione. Da questo punto di vista, competere non significa solo migliorare le prestazioni o ridurre i costi, ma proporre un nuovo modo di interpretare un oggetto o un’esperienza.
“le persone non comprano prodotti ma significati: usano le cose tanto per motivi profondamente emotivi, psicologici e socioculturali che pratici. Le aziende dovrebbero quindi , guardare al di là delle caratteristiche, della funzionalità e della performance per capire i veri significati che gli utilizzatori danno alle cose.”
Questo passaggio è forse il cuore del libro. Il significato non è una decorazione aggiunta alla funzione, né una patina estetica appiccicata al prodotto alla fine del processo. È parte integrante del valore. Il prezzo diventa quasi ortogonale: le persone possono pagare molto per qualcosa che riconoscono come significativo, oppure ignorare prodotti tecnicamente corretti ma culturalmente muti. Il prodotto deve funzionare, ma anche “dire” qualcosa.
Per questo motivo Design-Driven Innovation è un libro che parla di organizzazioni. I prodotti eccezionali, sembra suggerire Verganti, non nascono da un colpo di genio isolato, ma da organizzazioni capaci di costruire relazioni, ascoltare interpreti esterni, assorbire linguaggi e trasformarli in proposte coerenti. L’impresa design-driven non è semplicemente un’impresa che assume bravi designer. È un’impresa che sa partecipare a un discorso più ampio sul senso delle cose.
“Realizzare innovazioni design-driven non vuol dire essere creativi. Piuttosto, significa individuare la direzione che si vuole prendere e investire nel capitale relazionale.”
Molto interessante è il concetto di design discourse: ascoltare, interpretare, parlare. L’impresa non si limita a raccogliere idee dal mercato, ma entra in una rete di interpreti: designer, architetti, artisti, fornitori, tecnologi, sociologi, riviste, scuole, comunità professionali. Sono personaggi-ponte, capaci di cogliere segnali deboli e tradurli in ipotesi di significato. Qui il design smette di essere una funzione aziendale e diventa un processo culturale distribuito.
La parte più convincente del libro è proprio questa: l’innovazione non viene descritta come una sequenza ordinata di fasi da applicare meccanicamente, ma come un processo di integrazione. Verganti mette in guardia dalla tentazione manageriale di trasformare tutto in metodo codificato. I manager amano le procedure, le matrici, i funnel, gli stage-gate, i modelli rassicuranti. Ma l’innovazione di significato ha una componente meno docile: richiede giudizio, sensibilità, visione, coraggio. Tutte cose che in PowerPoint stanno benissimo, ma in azienda spesso fanno sudare.
“I significati nascono dall’interazione fra l’utilizzatore e il prodotto. Dipendono intrinsecamente dalla percezione di ogni singolo utilizzatore, non possono essere definiti in maniera deterministica.”
Naturalmente, letto oggi, il libro mostra anche qualche limite. Alcuni esempi portati da Verganti appartengono a una stagione molto precisa del design e dell’innovazione. Con il senno di poi, molte imprese celebrate per la loro capacità di ridefinire significati sono come tornate al proprio business as usual. Alcuni prodotti che sembravano aprire mondi nuovi sono rientrati, magari in forme diverse, nella loro funzione originaria. Altre imprese non hanno retto il passaggio dal simbolico all’economico, dal momento creativo alla continuità organizzativa.
Questo non riduce il valore del libro, ma lo rende più interessante. Perché solleva una domanda ulteriore: la design-driven innovation è stata superata, oppure è semplicemente troppo veloce e impegnativa per molte organizzazioni? Forse la difficoltà non sta tanto nell’avere un’intuizione radicale, quanto nel costruire un’organizzazione capace di sostenerla nel tempo.
Un esempio attuale viene quasi spontaneo: la Ferrari Luce. Un’auto elettrica Ferrari non è solo una questione tecnologica. È un problema di significato. Che cosa significa Ferrari senza il motore termico come elemento identitario? Che cosa resta, che cosa cambia, che cosa può diventare? La prima reazione del mercato può essere fredda, ironica o diffidente, come spesso accade davanti a un oggetto che sposta un codice consolidato. Ma la vera domanda è un’altra: come sarà interpretata tra dieci anni? Fallimento estetico o anticipazione culturale? Per ora, la risposta non è ancora scritta, ma il primo lotto pare essere andato sold-out.
Il libro ricorda, per ambizione, alcuni testi che hanno provato a proporre modi alternativi di competere, come Oceano Blu. Anche qui il punto non è battere il concorrente sul suo stesso terreno, ma cambiare terreno. Solo che Verganti sposta l’attenzione dalla posizione competitiva al significato: non basta trovare uno spazio di mercato meno affollato, bisogna proporre una nuova interpretazione del prodotto.
Il sugo del libro per un manager è denso e un po’ scomodo. Non esiste innovazione radicale senza una qualche forma di distanza. Distanza dal cliente inteso come fonte immediata di richieste. Distanza dai benchmark. Distanza dalle metriche che misurano solo ciò che già conosciamo. Ma questa distanza non deve diventare isolamento. Deve essere compensata da una rete di relazioni più ricca, più profonda e più laterale rispetto al normale perimetro aziendale.
Design-Driven Innovation è quindi un libro da leggere non tanto per cercare una ricetta, ma per farsi venire dubbi migliori. È un invito a chiedersi se i prodotti che sviluppiamo abbiano davvero un significato riconoscibile, se la nostra organizzazione sia capace di intercettare interpreti esterni, se il nostro modo di innovare sia ancora troppo prigioniero del cliente dichiarato, del concorrente osservato e del mercato già esistente.
Perché Sì. Perché è un libro che costringe a guardare l’innovazione da una prospettiva meno ovvia e più profonda: non solo funzione, tecnologia o prezzo, ma significato. È particolarmente utile per chi si occupa di prodotto, marketing, strategia o sviluppo organizzativo.
Perché No. Perché alcuni esempi possono apparire datati e il lettore in cerca di un metodo operativo, ordinato e immediatamente applicabile potrebbe restare spiazzato. È un libro più adatto a chi vuole riflettere che a chi cerca una check-list pronta all’uso.
Scheda del libro
| Titolo | Design-Driven Innovation Cambiare le regole della competizione innovando radicalmente il significato dei prodotti e dei servizi |
| Autori | Roberto Verganti |
| Editore | Rizzoli ETAS |
| Anno | 2009 |
| Pagine | 282 |
| Lingua | Italiano |
