3.1. Mission e leadership: un rapporto complicato
Qualsiasi manuale di strategia di business include una parte, anche stringata, riguardante la necessità di definire una mission.
Già nel 1973 Peter Drucker1 osservava come una delle maggiori cause di frustrazione e fallimento nelle imprese fosse il fatto che alla mission aziendale raramente venisse dato un peso adeguato (Drucker, 1973).
A quasi cinquant’anni da questa dichiarazione, la bibliografia sul tema si è moltiplicata, diversi studiosi e consulenti hanno scritto paper scientifici, articoli su riviste, libri di management, proponendo i loro approfondimenti sulla materia, confermando l’importanza e la centralità di questo argomento.
Eppure vige la percezione che non sempre il tema della mission scaldi i cuori dei leader.
Nel 1982 John Pierce II2 scriveva, a conclusione di un suo articolo come “Intraprendere la definizione di una missione aziendale è uno dei compiti più facilmente trascurati nel processo di gestione strategica” (Pierce, 1982).
Nel 1993 Louis Gerstner3, assunto come CEO per risollevare le sorti di una IBM in crisi, passò alle cronache con la citatissima dichiarazione “L’ultima cosa di cui ha bisogno IBM in questo momento è una vision” (Gallant, 1993). Per molti lettori il sarcastico commento fu una liberazione: era ora che un senior executive avesse il coraggio di rimettere la retorica della mission e vision al proprio posto. Per ironia della sorte, più tardi, lo stesso anno, fu lo stesso Gerstner a far affiggere in tutta l’azienda cartelli con l’ “IBM Statement of Principles”, in una campagna di comunicazione interna che aveva l’obiettivo di reinventare la società (Raynor, 1998).
Prima di lui nel 1987 fu George H. Bush4, quasi in corsa per la Casa Bianca, a lasciarsi sfuggire un esasperato “Oh.. The vision thing”, di fronte al consiglio ricevuto da un amico, di ritirarsi qualche giorno da solo a Camp David per capire in quale direzione avrebbe voluto guidare il paese (Ajemian, 1987).
Bush era un uomo pratico, di azione, più che di riflessione, preferiva parlare dei problemi piuttosto che leggere i rapporti scritti del proprio staff, probabilmente anche Gestner aveva la stessa indole.
Credo che fra le ragioni di questa a volte mal dissimulata antipatia verso il tema della mission, vi sia proprio la necessità di astrazione, che poco è compresa da uomini pratici come possono essere molti imprenditori, impegnati per la maggior parte del loro tempo in faccende amministrative o prettamente tattiche (David, 1989); unitamente ad una poco chiara e mai condivisa definizione del termine.
Spiega bene Michael Raynor5: “I termini ‘vision’ e ‘mission’ sono parole il cui potere è oscurato solo dalla confusione che le circonda. Così, mentre molti dirigenti sono convinti dell’importanza di avere dei mission e vision statement, restano frustrati nei loro tentativi di capire il vero valore di questi concetti” (Raynor, 1998).
3.2. Un tema svolto in modi diversi
L’argomento della mission è stato molto affrontato nella letteratura, coinvolgendo studiosi specializzati sia in ambito manageriale, sia organizzativo, sia di marketing.
Ogni campo di studi vede la mission dal proprio peculiare punto di vista: strategico, culturale, motivazionale, etico, comunicazionale, di leadership.
I principali apporti in materia provengono dagli Stati Uniti, ma importanti contributi provengono anche nel resto del mondo, Italia compresa.
Una delle definizioni più celebri è quella di Peter Drucker, che descrive la mission sotto forma di domande chiave come “Qual è il nostro business?”, “Chi sono i nostri clienti?”, “Che cosa ha valore per il cliente?”, “Quale sarà il nostro business in futuro?”, “Quale dovrebbe essere?”. Lo studioso austriaco identifica la definizione di azienda con quella di mission: “Un’azienda non è definita dal suo nome, statuto o atto costitutivo. È definita dalla missione aziendale. Solo una chiara definizione della missione e dello scopo dell’organizzazione rende possibili obiettivi di business chiari e realistici” (Drucker, 1973).
La visione di Drucker influenza molti studiosi, tra i quali John Pierce II, che prende atto di come la missione aziendale sia ampiamente definita una dichiarazione di intenti duratura, che distingue un’impresa da altre aziende dello stesso tipo, identificando l’ambito delle sue operazioni in termini di prodotto e di mercato. Aggiunge che non solo incorpora la filosofia dei suoi strateghi, ma rivela l’immagine che l’azienda vuole proiettare, la propria visione di sé, i principali bisogni del cliente che intende soddisfare. Il valore cardine della mission aziendale è quello di specificare gli obiettivi definitivi dell’azienda, fornendo una direzione che trascenda i bisogni individuali e transitori del corpo dirigente: “In breve, la mission aziendale descrive il prodotto, mercato, e tecnologia dell’azienda in modo da riflettere i valori e le priorità dei suoi decisori strategici” (Pierce, 1982).
Nell’ambito degli studi sull’organizzazione, Russell Ackoff6 descrive in un suo articolo le caratteristiche di un mission statement: deve contenere degli obiettivi misurabili; deve differenziarsi dalle altre aziende, stabilendone l’individualità se non l’unicità; deve definire il business in cui l’azienda vuole essere presente (non necessariamente quello attuale); deve essere rilevante per tutti gli stakeholder, non solo per gli shareholder e i manager; deve essere emozionante e motivo di ispirazione, come lo fu il Santo Graal per i crociati (Ackoff, 1987).
L’argomento della mission è ritenuto fondamentale anche nell’ambito del marketing e compare sempre nelle pagine iniziali dei più importanti manuali.
Il manuale di Kotler, che richiama la definizione di Drucker, elenca cinque regole auree per delle mission efficaci:
1) Si concentrano su un numero di obiettivi limitato;
2) Definiscono rigidamente le politiche e i valori principali dell’impresa;
3) Definiscono i principali ambiti competitivi in cui opera l’azienda;
4) Presentano una visione a lungo termine;
5) Sono il più possibile brevi, facili da ricordare e significative (Kotler, Keller, Ancarani, Costabile, 2017).
Il manuale di Kerin, in una definizione alquanto complessa, distingue tra visione: “Dichiarazione scritta degli obiettivi a lungo termine (…) ispirata da qualcosa che ha anche la finalità di suscitare la lealtà e il consenso dei dipendenti e di tutti coloro con i quali l’organizzazione entra in contatto” e missione: “Un’enunciazione, uno statement, in grado di esprimere in modo chiaro e sintetico l’elemento di distintività dell’offerta dell’impresa al mercato”. Secondo gli autori, la missione aziendale “Deve esprimere, in modo più o meno esplicito, le direttrici fondamentali secondo le quali operare, le finalità verso le quali l’impresa è orientata e gli elementi strutturali che saranno posti in essere per perseguire gli obiettivi. La missione deve essere espressione della storia dell’impresa, dei valori diffusi a livello manageriale e operativo, del modo in cui l’impresa vede l’ambiente in cui opera, delle sue risorse e delle sue competenze distintive” (Kerin, Hartley, Rudelius, Pellegrini, 2015).
Il manuale di marketing di Lambin parla di missione o “Dichiarazione dei principi aziendali”, che descrive la visione a lungo termine dell’impresa, il sistema dei valori e gli obiettivi economici e non economici. Un documento importante sia internamente, per dare una visione unitaria al personale favorendo lo sviluppo della cultura aziendale, sia esternamente, per chiarire il ruolo economico e sociale dell’impresa, come essa vuole essere vista dai propri stakeholder.
Per Lambin la definizione della mission deve comprendere almeno quattro elementi: la storia dell’impresa, la definizione del business, gli obiettivi prioritari e i vincoli, le opzioni strategiche di base (Lambin, 2016).
Rivolgendosi al nostro Paese, per gli studiosi di economia aziendale si parla di mission in termini di orientamento strategico di fondo: “Un insieme di idee-guida, di valori e di atteggiamenti che definiscono l’identità, effettiva o ricercata, dell’impresa, e che riguardano: che cosa essa vuole fare (…), perché lo fa o lo vuole fare (…), come lo fa o lo vuole fare” (Airoldi, Brunetti, Coda, 2005).
Questa definizione è interessante perché richiama la visione organicista dell’azienda, intesa come un organismo vivente che cerca di realizzare la propria visione del suo futuro, perseguendo obiettivi attraverso delle attività.
È possibile infine trovare una definizione molto più sintetica nel manuale di strategia d’impresa di Giorgio Pellicelli: “La mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa persegue e generalmente individua grandi aree di attività nel campo economico e sociale” (Pellicelli, 2019).
Oltre a dare definizioni, molti studiosi si sono addentrati nella complessità di questo tema, cercando di fornire dei modelli in grado di inquadrare l’argomento in una cornice teorica più completa.
3.3. Le nove componenti della mission secondo David7
Fred David8 sostiene che tutte le organizzazioni hanno una ragione d’essere, anche se gli alti dirigenti non si sono mai preoccupati di metterla in forma scritta, ma una mission preparata accuratamente è il primo passo da compiere dal punto di vista strategico.
In una ricerca condotta su mille grandi società, l’autore richiese una copia dei relativi mission statement dai quali ottenne uno schema di nove elementi tipici che questi potevano contenere:
- Clienti: chi sono i clienti dell’azienda?
- Prodotti o servizi: quali sono i principali prodotti o servizi?
- Posizione: in quale area l’azienda compete?
- Tecnologia: qual è la tecnologia di base dell’azienda?
- Sopravvivenza: qual è l’impegno dell’azienda per gli obiettivi economici?
- Filosofia: quali sono i principi di base, i valori, le aspirazioni?
- Visione di sé: quali sono le principali forze e vantaggi competitivi?
- Preoccupazione per l’immagine pubblica: quali sono le responsabilità pubbliche e l’immagine desiderata?
- Preoccupazione per i lavoratori: qual è l’atteggiamento dell’azienda nei confronti dei suoi lavoratori?
Gli elementi di questo elenco più presenti nei mission statement risultavano l’orientamento ai clienti, i prodotti o servizi dell’azienda, e la preoccupazione per l’immagine pubblica, un anticipazione di quelle che diventeranno poi le politiche di corporate social responsibility9.
I mission statement analizzati si presentavano redatti con una certa vaghezza, che nasce da due principali ragioni: in primo luogo un ampio ambito di applicazione consente di avere maggiore flessibilità nelle strategie puntuali lasciando più spazio alla creatività del management, in secondo luogo questa ampiezza consente di riconciliare le diversità e i conflitti di interesse dei diversi stakeholder dell’organizzazione.
Il fatto che molte delle organizzazioni prese in considerazione non avessero una mission definita, è attribuito sia alla difficoltà da parte di tutto il management di dare una risposta condivisa alla domanda “Qual è il nostro business?”, sia al fatto che i dirigenti spendono la maggior parte del tempo in problemi di ordine tattico, che li distraggono dall’attività di chiarire le strategie di fondo.
La conseguenza di questa disattenzione porta le aziende, anche di grandi dimensioni, a concentrarsi su azioni di breve termine senza avere una strategia di lungo termine e a definire una missione aziendale solo in seguito ad una crisi, come nel caso di IBM10.
Note
1Peter Ferdinand Drucker (Vienna, 1909 – Claremont, 2005) è stato un economista e saggista austriaco naturalizzato statunitense.
2John A. Pierce II, è professore di Strategic Management and Entrepreneurship presso l’Università di Villanova in Pennsylvania. Ha pubblicato numerosi libri di management e articoli per le più prestigiose riviste scientifiche in materia. E’ stato riconosciuto nel 2008 come uno degli autori di business management più influenti degli ultimi 25 anni.
3Louis Vincent Gerstner Jr. (Mineola, 1942 – vivente), uomo d’affari statunitense, meglio conosciuto per il suo mandato di presidente del consiglio di amministrazione e amministratore delegato di IBM dall’aprile 1993 al 2002.
4George Herbert Walker Bush (Milton, Massachusetts, 1924 – Houston, Texas, 2018), uomo politico statunitense. Ambasciatore degli USA alle Nazioni Unite (1970-73), presidente del Comitato nazionale del Partito repubblicano (1973-74), vicepresidente degli USA durante le due amministrazioni Reagan (1981-89), nel novembre 1988 fu eletto presidente.
5Michael Raynor (Brantford, 1967 – vivente), scrittore canadese. Direttore presso Deloitte Services ed esperto di business management.
6Russell Lincoln Ackoff (1919 – 2009) è stato un teorico organizzativo americano, consulente e professore emerito di scienze gestionali presso la Wharton School, University of Pennsylvania. Ackoff è stato un pioniere nel campo della ricerca operativa, del pensiero sistemico e della scienza gestionale.
7Questo paragrafo si basa sull’articolo “How companies define their mission” (David, 1989).
8Fred R. David è professore di Management Strategico presso l’università di Florence in South Carolina.
9Rif. Par. 6.2
10Rif. Par. 3.1
Bibliografia
Ackoff, R.L. [1987], Mission statements, in “Planning Review”, n. 15-4, pag. 30 – 31
Airoldi, G., Brunetti, G., Coda, V. [2005], Corso di economia aziendale, Il mulino, Bologna
Ajemian, R. [1987], Where Is the Real George Bush?, in “Time magazine”, n. 26 Gennaio 1987
Drucker, P. [1973], Management: tasks, responsibilities, practices, Harper & Row, New York
Gallant, J. [1993], Editoriale, in “Network World”, n. 45
Kerin, R.A., Hartley, S.W., Rudelius, W., Pellegrini, L. [2015], Marketing, Mc Graw Hill Education, Milano
Kotler, P., Keller, K. L., Ancarani, F., Costabile, M. [2017], Marketing Management, Pearson Italia, Milano
Lambin, J.J. [2016], Market-driven management, Mc Grw Hill Education, Milano
Pellicelli, G. [2019], Strategie d’impresa, Egea, Milano
Pierce, J. A., II [1982], The Company Mission As a Strategic Tool, in “Sloan Management Review”, n. Spring 1982, pag. 15 – 24
Raynor, M. [1998], That Vision Thing: Do We Need It?, in “Long Range Planning”, n. 31, pag. 368 – 376
