3. La mission aziendale: una sintesi dell’attività d’impresa (parte II)

3.4. Il modello di Ashridge¹

Il modello proposto da Ashridge Strategic Management Centre si basa su una serie di interviste svolte a manager di aziende con un senso della mission, per cercare di darne un concetto più ampio e in chiave motivazionale.

Secondo il modello, la mission si compone di quattro elementi: scopo (purpose), strategia, valori, standard comportamentali (Figura 1).

Figura 1: Il modello di Ashridge.

Lo scopo è la parte più filosofica della mission, fornisce una spiegazione del perché l’organizzazione esiste o, messo in altri termini, chi è il destinatario finale degli sforzi compiuti. Per alcune aziende lo scopo è massimizzare il valore per i propri shareholder, mentre altre hanno sviluppato un concetto di stakeholder secondo il quale gli azionisti, gli impiegati, i clienti e i fornitori uniscono i loro sforzi attraverso l’organizzazione per raggiungere i propri obiettivi².

Lo scopo deve essere descritto così da ispirare, da raggruppare tutti gli stakeholder, in particolare gli impiegati. In questo modo essi supporteranno l’azienda non solo per il proprio tornaconto economico, ma soprattutto per una causa utile.

La strategia è il secondo elemento del modello e rappresenta la logica commerciale dell’impresa. Per definirla il management deve innanzitutto specificare il dominio in cui l’azienda si appresta a competere. Deve inoltre identificare i vantaggi competitivi e le competenze distintive, che consentiranno all’impresa di mantenere una posizione privilegiata nel dominio di business stabilito.

La strategia non può avere influenza su un’organizzazione se non può essere tramutata in decisioni e standard comportamentali, che guidano i manager e il resto della forza lavoro. I comportamenti, in particolare, sebbene possano sembrare di scarso rilievo ai fini strategici, hanno in realtà una grande valenza simbolica: sono le modalità che i manager sono giunti a ritenere importanti per la gestione efficace del business.

Il modello prevede che esistono due ragioni che portano a determinate azioni e comportamenti in un’organizzazione: una ragione strategica o commerciale, una ragione morale o basata su dei valori.

I valori sono le credenze che sottostanno lo stile manageriale dell’impresa, la sua relazione con i manager e gli altri stakeholder, la sua etica. Sono la ragione che rende i comportamenti non solo buoni in funzione della strategia, ma buoni di per sé. Gli impiegati che hanno valori allineati con quelli dell’organizzazione, trovano nel lavoro un senso di gratificazione e di realizzazione.

La mission è forte quando questi quattro elementi sono legati strettamente tra loro: la strategia e i valori sono coerenti, rinforzano e supportano gli standard comportamentali, e questi tre elementi sono collegati da uno scopo che offre una prospettiva più elevata della semplice soddisfazione degli stakeholder.

3.5. Il modello di Raynor³

Secondo Michael Raynor è necessario innanzitutto dipanare l’ambiguità che aleggia sui termini vision e mission, per giungere ad una chiara e condivisa comprensione del loro significato.

Per quanto ognuno possa pensare individualmente di conoscere questi termini, i manager che nella sua esperienza hanno partecipato a discussioni sull’argomento hanno capito quanto sia frustrante raggiungere un consenso comune riguardo a come questi debbano essere utilizzati.

Partendo dai diversi concetti interdipendenti che si possono trovare all’interno delle mission aziendali, è necessario trovare in primo luogo una loro classificazione e poi combinarli in una cornice concettuale che consenta di distinguere la mission rispetto ad altre dimensioni, senza che i concetti si sovrappongano.

I concetti da cui parte Raynor sono dieci:

1. Fatto: un pezzo di informazione che rappresenta la realtà;
2. Paradigma: una cornice concettuale che permette di percepire i fatti, interpretarli e metterli in relazione;
3. Valori: principi o concetti che consentono di allineare le azioni di qualcuno ad un fine specifico;
4. Competenze di base: un determinato numero di competenze o tecnologie che consentono di differenziare un’impresa dalle altre sul mercato, in modo tale da fornirle un vantaggio competitivo;
5. Forze di mercato: quei fatti sull’ambiente all’interno del quale un’organizzazione opera o compete che, presi insieme, indicano un probabile stato di cose futuro di rilevanza per un’organizzazione;
6. Mission: una dichiarazione concisa dei clienti e delle competenze chiave dell’organizzazione; in altre parole, le caratteristiche che le consentiranno di competere con successo all’interno dell’arena competitiva;
7. Vision: dichiarazione sullo stato futuro desiderato dell’organizzazione nell’ambito della competizione definita nella missione;
8. Strategia: mezzi utilizzati per raggiungere la vision;
9. Obiettivi: realizzazioni specifiche il cui conseguimento servirà a compiere la strategia;
10. Azioni: attività intraprese per il perseguimento degli obiettivi.

La cornice concettuale (Figura 2) ordina tutti i concetti esposti in un quadro con mission e vision al centro dell’azione imprenditoriale.

Figura 2: La cornice concettuale di Raynor completa (Raynor, 1998).

La mission emerge dalle competenze distintive utilizzate coerentemente con i valori di fondo dell’impresa.

La vision è il risultato desiderato dell’azione combinata della mission e delle forze di mercato che avranno impatto sul futuro dell’azienda e quindi modelleranno la natura della sua posizione futura desiderata.

Le parti mancanti si inseriscono nella cornice in un rapporto di consequenzialità: i paradigmi servono da filtri mentali che inducono a selezionare solo i fatti ambientali rilevanti, che siano relativi al mercato o alle competenze di base da sviluppare. La strategia è il primo livello per raggiungere la vision, si compie attraverso una serie di obiettivi da perseguire con le azioni, che influenzano a loro volta l’ambiente circostante, leggibile attraverso i fatti.

3.6. I sei passi di Frohman e Pascarella⁴

Un articolo di Mark Frohman⁵ e Perry Pascarella⁶ offre una breve guida operativa di come realizzare una efficace mission aziendale

In primo luogo è fondamentale verificare l’impegno del top management a prendere posizione nella definizione della sua attività attuale, della sua visione del business futuro e delle pratiche e dei valori gestionali che dovrebbero guidare il comportamento dell’organizzazione.

Ottenuto l’impegno dei dirigenti, si deve fare uno schema preliminare degli elementi o dei contenuti specifici della mission. La domanda centrale deve riguardare quali fattori contano per il successo dell’azienda nel breve e nel lungo termine, e le risposte devono essere fornite da tutto il top management a partire dal fondatore dell’impresa.

Il passo successivo consiste nel rivolgersi a figure più operative per raccogliere e interpretare le informazioni relative a quelli che sono ritenuti i fattori interni di successo, e verificare la congruenza con quelli indicati dal top management. La stessa azione deve essere condotta rispetto ai fattori esterni, in questo caso rivolgendosi ai clienti, fornitori, e altri stakeholder.

Una volta completata l’analisi dello stato attuale, è necessario immaginare il futuro per anticipare le tendenze e opportunità esterne e interne. Questo sguardo in avanti richiama il concetto di vision, che è spesso affiancato a quello di mission (Raynor, 1998).

Al termine di queste indagini, per essere efficace, la mission aziendale deve essere scritta proprio dal gruppo dei vertici aziendali perché rappresenterà l’oggetto di impegno del gruppo stesso. Stendere la mission nella sua forma definitiva è una presa di posizione pubblica rispetto a cosa si ritiene importante e cosa non merita la massima priorità.

L’ultima operazione da compiere, prima di pubblicare definitivamente la mission, è metterla alla prova con un gruppo selezionato di stakeholder interni ed esterni affinché ne possano giudicare realismo e valore. L’espressione della missione aziendale è chiara e realistica? Comprende le cose che sono veramente importanti per l’organizzazione? Se le risposte sono molto negative, è necessario rivedere il lavoro svolto prima di pubblicare la mission.

Dopo aver elencato cosa deve contenere una mission aziendale, ecco alcuni errori che la rendono inefficace:

• Concentrarsi esclusivamente su obiettivi di performance;
• Concentrarsi imperativamente sul come devono essere le relazioni interne;
• Un elenco di desideri del top management;
• Non riferirsi al mercato;
• Delegarne la scrittura ai livelli inferiori con un approccio bottom-up;
• Essere troppo generici o troppo specifici;
• Avere fretta di terminare;
• Considerare il lavoro di preparazione uno sforzo “una tantum”;
• Non avere qualcuno che si occupi di promuoverne la realizzazione.

3.7. Rompere pietre o costruire cattedrali?

Dopo aver visto alcune importanti definizioni e modelli che cercano di fare chiarezza sui contenuti e sulla collocazione della mission aziendale, e una breve guida che chiarisce i passi da compiere per realizzarla in azienda, è possibile riassumere i vantaggi che derivano da un buon mission statement:

• Fornisce una direzione e definizione del business, chiarendo in cosa l’azienda vuole avere successo, cosa vuole fare e cosa non vuole fare;
• Consente alle persone di concentrare l’attenzione sui punti di forza e sulle competenze distintive dell’azienda;
• Introduce un significato che va oltre il lavoro;
• Presenta una sfida fatta di obiettivi da raggiungere. Chiarisce in cosa consiste il successo e prescrive come ottenerlo;
• Descrive i valori di fondo dell’organizzazione, come vuole essere percepita internamente ed esternamente, e come deve comportarsi per raggiungere gli obiettivi;
• Aumenta l’entusiasmo, l’impegno e l’orgoglio di lavorare in azienda.

Questi vantaggi sono veri, ma sfortunatamente sono difficilmente misurabili con metriche da rendiconti ragionieristici: talvolta si misurano solo con la mente, e con il cuore.

Del resto anche i numeri che leggiamo nei documenti di rendiconto, per quanto asettici, sono frutto delle azioni di uomini riuniti in istituzioni per perseguire i propri fini. Per capire le aziende, non è possibile prescindere dalla mente e dal cuore.

Lungo il cammino per raggiungere un lontano santuario, un pellegrino si imbatté in un’enorme cava dove alcuni uomini stavano scolpendo dei grossi blocchi di pietra. Gli uomini erano tutti sudati, pieni di polvere e visibilmente affaticati.

Il pellegrino si avvicinò al primo uomo che batteva con fatica il martello sulla pietra e gli chiese: “Che cosa stai facendo?”. L’altro, molto irritato, gli rispose: “Non lo vedi? Sto martellando a fatica questa stupida roccia e non vedo l’ora di finire questo maledetto lavoro per tornarmene a casa”.

Poco più avanti c’era un secondo spaccapietre ed il pellegrino gli rivolse la stessa domanda: “Cosa stai facendo?”. L’uomo che sembrava più diligente ed interessato al suo lavoro rispose: “Sto lavorando questo blocco di pietra per costruire un muro. È un lavoro molto faticoso ma lo faccio per mantenere la mia famiglia”.

Il pellegrino continuò a camminare e si imbatté in un terzo spaccapietre. Anche questi era molto stanco e sudato, batteva con fervore il martello sulla pietra scolpita egregiamente e di tanto in tanto si fermava per ammirare il suo lavoro. Alla domanda: “Cosa stai facendo?” l’uomo sorrise e rispose con orgoglio: “Non vedi? Sto costruendo una cattedrale!” e guardò in alto indicando la grande costruzione che stava sorgendo sulla cima della montagna.

Nella costruzione di una cattedrale, così come in un’impresa industriale, sono coinvolte molte persone, o portatori di interessi. Ognuno vede il proprio contributo dalla sua personale prospettiva. Il compito della mission aziendale è quello di offrire un punto di vista più ampio e ricco di senso.

Note

1Questo paragrafo si basa sul capitolo 1 del libro “Mission & Business Philosophy” (Campbell, Tawadey, 1990).

2Rif. Par. 6.3

3Questo paragrafo è basato sull’articolo “That Vision Thing: Do We Need It?” (Raynor, 1998).

4Questo paragrafo si basa sull’articolo “How to write a purpose statement” (Frohman, Pascarella, 1987 ).

5Mark Frohman è un esperto di organizzazione aziendale e presidente della Frohman Consulting Corporation.

6Perry Pascarella (Bradford, 1934 – vivente) è un autore ed editore di riviste fra cui “Industry Week”.

Bibliografia

Campbell, A., Tawadey, K. [1990], Mission & Business Philosophy, Heinemann Professional Publishing, Portsmouth

Raynor, M. [1998], That Vision Thing: Do We Need It?, in “Long Range Planning”, n. 31, pag. 368 – 376

Frohman, M., Pascarella, P. [1987], How to write a purpose statement, in “Industry Week”, n. 23 Marzo, pag. 31 – 34