Concorrenza sui prodotti o sulle competenze?

Competing for the future è un libro di strategia aziendale scritto da Gary Hamel e C. K. Prahalad, due professori che hanno svolto ricerche parlando con i manager di decine di aziende. Il risultato è un pilastro del management strategico, che ha dato origine alla teoria delle competenze chiave.

Gli autori criticano le politiche di ristrutturazione e ottimizzazione dei processi che hanno dominato gli anni ’80 e ’90, sostenendo che esse non bastano a garantire il successo delle aziende in un contesto di cambiamento rapido e imprevedibile. Il top management deve preoccuparsi di gestire il presente, ma soprattutto di creare il futuro, sviluppando le competenze chiave che saranno necessarie nei mercati emergenti. La competizione è infatti sempre meno tra prodotti e sempre di più tra aziende.

Per sviluppare questa visione è necessario per i manager prendere atto che la loro esperienza in quanto tale appartiene al mondo passato. I due professori propongono la metafora dell’immigrato di inizio secolo, che lascia il suo paese d’origine per cercare nuove opportunità in un mondo sconosciuto. L’invito per i manager che si occupano di strategia è quello di imitare lo spirito pionieristico, abbandonando le certezze del passato e sfidando lo status quo.

Nel saggio si distingue tra capacità di visione e capacità di esecuzione, sottolineando che entrambe sono necessarie per competere per il futuro, con l’attenzione che la capacità di visione non deve basarsi sull’expertise del passato o sulle richieste dei clienti attuali, in quanto entrambi sono fonti limitate e conservative di innovazione.

La parte più significativa del libro è quella relativa alle competenze core, ovvero l’insieme di skill e tecnologie distribuito su più persone che conferisce all’azienda un vantaggio competitivo. Gli autori spiegano le caratteristiche di una competenza core e il ruolo delle persone che sanno coniugare le loro competenze specifiche in una visione più generale.
Il rischio delle aziende è quello di concentrarsi solo sulla brand share, che le porta a esternalizzare le competenze core e a diventare dipendenti dai loro fornitori.

A distanza di anni Competing for the future resta una lettura fondamentale, piena di spunti interessanti e utili per i manager che vogliono anticipare e creare il futuro della propria industria.

Perché Sì. Perché è uno dei manuali di management fondamentali e più interessanti, scritto in modo chiaro e ricco di contenuti originali. Gli autori sono due riferimenti indiscussi della materia, studiati ancora oggi a livello universitario.

Perché No. Perché nel frattempo sono passati 30 anni, e alcuni esempi potrebbero risultare un po’ datati. Soprattutto non sono un amante dei paralleli con l’industria giapponese, un modello che ha mostrato i suoi limiti e basato su valori culturali molto distanti da quelli occidentali.

Scheda del libro