6. Oltre il bilancio di esercizio

Il bilancio di esercizio è uno strumento di fondamentale importanza per la comprensione degli accadimenti aziendali ma, rispetto alla possibilità di fornire un’informazione che includa temi che non riguardano gli equilibri economico-finanziari, presenta una serie di limiti, già esposti nel capitolo precedente.

Ma quali sono i temi sui quali l’azienda deve rendere conto, oltre a quello economico e legale? Chi devono essere i destinatari di questa rendicontazione?

6.1. Un cambio di prospettiva necessario

Per comprendere quali siano i temi sui quali l’azienda deve rendere conto è necessario allargare la visuale e capire il ruolo che essa stessa svolge nel contesto più ampio in cui opera.

L’impresa, infatti, nel produrre beni e servizi per il soddisfacimento diretto o indiretto dei bisogni umani, determina una serie di effetti sul contesto, che possono essere di natura economica, sociale e ambientale.

La grande crescita economica verificatasi nel ventesimo secolo, in molti casi avvenuta senza considerare gli effetti della stessa, ha aperto un importante dibattito sullo sviluppo sostenibile, approfondito successivamente nell’ambito di eventi a livello internazionale.

La parte più istituzionale di quest’ampio dibattito iniziò in ambito ONU nella Commissione Mondiale per l’Ambiente e lo Sviluppo, presieduta da Gro Harlem Brutland¹, che aveva l’obiettivo di elaborare un’agenda globale per il cambiamento.

Il rapporto Brutland, pubblicato nel 1987, introduce la teoria dello sviluppo sostenibile che, nell’ormai celebre definizione, deve: “Soddisfare i bisogni dell’attuale generazione senza compromettere la capacità delle generazioni future di rispondere ai loro” (Our Common Future, 1987).

Il successivo Summit di Johannesburg avvenuto nel 2002, riconoscerà la necessità dell’integrazione di tre elementi: lo sviluppo economico, lo sviluppo sociale e la tutela ambientale, come pilastri sinergici e interdipendenti dello sviluppo sostenibile, secondo la logica definita “triple bottom line”.

6.2. La Corporate Social Responsibility

In un mondo sempre più interconnesso, sia a seguito del processo di globalizzazione, sia per la diffusione di nuove tecnologie, il tema della sostenibilità è diventato drammaticamente attuale, sollecitando la consapevolezza degli impatti derivanti dall’attività economica e la necessità di una visione strategica che tenga conto di questi effetti nel lungo periodo.

Il Libro Verde della Commissione Europea definisce la Corporate Social Responsibility (CSR), “L’inserimento di problematiche di natura sociale ed ecologica delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei rapporti con gli stakeholder” (Commissione Europea, 2001).

La discussione intorno alla responsabilità sociale dell’impresa è però iniziata molto prima rispetto al tema della sostenibilità ed alla definizione della Commissione Europea.

Si attribuisce a Henry Ford² la massima “A business that makes nothing but money is a poor business”. L’imprenditore statunitense, fondatore della Ford Motor Company che è ancora oggi una delle maggiori case automobilistiche mondiali, promosse rilevanti innovazioni nel rapporto tra industria e classe operaia, determinando una rivoluzione sociale che contribuì ampiamente alla formazione della middle class americana³. Le sue azioni potrebbero essere ritenute un esempio antesignano di CSR.

Nel libro “Social responsibilities of the businessman” del 1953, Howard Bowen⁴ sosteneva che, siccome l’azienda è un centro di potere in grado di condizionare la società, il businessman deve perseguire politiche, prendere decisioni, seguire linee di azione che siano desiderabili per la società (Bowen, 1953).

Nel 1979 Archie Carroll⁵ prova a riassumere la ricerca fino a quel momento svolta in ambito di CSR, attraverso “Un sommario di alcuni di questi vari punti di vista su cosa significhi responsabilità sociale:

1. Perseguimento esclusivo del profitto (Friedman)
2. Andare oltre il perseguimento del profitto (Davis, Backman)
3. Andare oltre i requisiti economici e legali (McGuire)
4. Attività volontarie (Manne)
5. Attività economiche, legali e volontarie (Steiner)
6. Cerchi concentrici che si allargano (CED, Davis and Blomstrom)
7. Preoccuparsi del sistema sociale più ampio (Eells e Walton)
8. Responsabilità in un numero di aree di problemi sociali (Hay, Gray, Gates)
9. Dare spazio alla reattività sociale (Ackerman e Bauer, Sethi)”

(Carroll, 1979), che mette in evidenza l’eterogeneità di punti di vista sul tema.

Figura 3: Categorie della responsabilità sociale secondo Carroll (Carroll, 1979).

Nello stesso articolo, elabora un modello piramidale di responsabilità attribuite all’impresa su quattro livelli (Figura 3):

1. Responsabilità economica orientata alla creazione del valore per gli azionisti;
2. Responsabilità legale connessa al rispetto delle norme vigenti nel paese dove l’azienda opera;
3. Responsabilità etica guidata dai valori e dalle norme sociali e richiesta all’azienda dalla collettività;
4. Responsabilità discrezionali, sulle quali non esiste un pensiero condiviso e che sono lasciate alla sensibilità del decisore aziendale.

Fra tutte le posizioni in merito di CSR, risulta molto significativa, in quanto rappresentativa di una posizione estrema ma ancora oggi molto applicata e condivisa, quella di Milton Friedman, espressa in un articolo seminale intitolato “The social responsibility of the businessman is to increase its profits”.

Scritto per il New York Times negli Stati Uniti in piena guerra fredda, l’autore affianca le teorie della corporate social responsibility all’ideologia socialista e afferma che in una società libera “C’è una, ed una soltanto responsabilità del business: utilizzare le proprie risorse e impegnarsi in attività progettate per aumentare i profitti rimanendo entro le regole del gioco, vale a dire, impegnarsi in una concorrenza aperta e libera senza inganni o frodi” (Friedman, 1970).

Nonostante alcuni studiosi abbiano recentemente cercato di ammorbidire le affermazioni di Friedman (Cheffins, 2020, Smith, 2003), è possibile riassumere in poche parole la stockholder theory (o shareholder theory) come la teoria secondo la quale “Il corretto rapporto del management con i suoi azionisti è simile a quello del fiduciario al «celui que trustent», per cui l’interesse degli azionisti dovrebbe essere diligentemente curato dal management. Pertanto, qualsiasi azione intrapresa dalla direzione deve essere giustificata in ultima analisi dal fatto che promuova o meno l’interesse della società e dei suoi azionisti” (Freeman, Reed, 1983).

A Milton Friedman sembra rispondere Charles Handy⁶, in una riflessione che ha ancora più senso oggi di quando fu scritta, nel 1995: “Una recessione fa capire a tutti l’importanza economica di un settore commerciale sano. Quando gli affari vanno male, tutto scende: posti di lavoro, entrate fiscali, prezzi delle case, spesa pubblica. Questo significa, comunque, che l’impresa è solo uno strumento di creazione di ricchezza, per cui è meglio lasciarla fare ciò che deve fare, o significa che, proprio a causa del suo impatto sociale, deve riconoscersi una responsabilità più ampia del fare arricchire i suoi proprietari?” (Handy, 1995).

6.3. La teoria degli stakeholder

Nonostante il successo della teoria degli shareholder, gli anni ottanta sono caratterizzati dallo sviluppo di una teoria antagonista, in contrapposizione con i tradizionali approcci di natura neoclassica, che vede l’azienda al centro di una fitta rete di relazioni con una molteplicità di soggetti: gli stakeholder.

Secondo la definizione elaborata presso lo Stanford Research Institute nel 1963, gli stakeholder sono quei gruppi senza il supporto dei quali l’organizzazione cesserebbe di esistere.

L’influenza degli stakeholder nella strategia viene subito recepita da Igor Ansoff⁷, che afferma come gli obiettivi dell’azienda devono bilanciare le richieste di vari portatori di interessi: manager, lavoratori, azionisti, fornitori, venditori (Ansoff, 1965).

Nel 1975 William Dill⁸ compie un ulteriore passo avanti, sostenendo un ruolo ancora più proattivo da parte di questi gruppi: “Per molto tempo, abbiamo ipotizzato che le opinioni e l’iniziativa degli stakeholder potessero essere trattate come esternalità al processo di pianificazione e gestione strategica: come dati per aiutare il management a plasmare le decisioni, o come vincoli legali e sociali per limitarle. Siamo stati riluttanti ad ammettere l’idea che alcuni di questi stakeholder esterni potrebbero cercare e guadagnare ruoli attivi con la direzione per prendere decisioni. Il passaggio da compiere oggi è dall’influenza degli stakeholder alla partecipazione degli stakeholder” (Dill, 1975).

Freeman propone una doppia definizione di stakeholder:

• In senso lato, sono gruppi o individui che possono influenzare o essere influenzati dalle performance di un’organizzazione;
• In senso stretto, sono gruppi o individui dai quali dipende la sopravvivenza dell’organizzazione;

suggerendo dal punto di vista strategico di utilizzare la definizione di stakeholder in senso lato, cioè di considerare nella pianificazione tutti i gruppi che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi aziendali, che siano favorevoli od ostili (Freeman, Reed, 1983).

I concetti della teoria degli stakeholder trovano illustri sostenitori anche in Italia, dove Vittorio Coda⁹ sembra citare Henry Ford quando afferma come “Mentre è tipico delle imprese mediocri privilegiare le attese di alcuni interlocutori (solitamente gli azionisti o i gruppi di controllo) preoccupandosi di soddisfare quelle degli altri al livello minimo indispensabile per ottenere la collaborazione, le imprese eccellenti puntano a sviluppare una superiore capacità di soddisfare le attese degli interlocutori tutti, in vista di ottenere il massimo di consenso e di collaborazione e di alimentare, per tal via, una superiore capacità di competere sul mercato” (Coda, 1988).

6.4. La teoria del valore condiviso

Sia la teoria degli shareholder, sia quella degli stakeholder riguardano la corporate social responsibility, in quanto dettano quale deve essere il ruolo dell’impresa nella società. Estendendo il concetto, si può dire che parlano di etica, in quanto i manager di un’organizzazione dovrebbero compiere le loro scelte seguendo la teoria ritenuta giusta. Sfortunatamente le due teorie sono però alquanto in disaccordo circa il concetto di giusto.

Si potrebbe riassumere dicendo che la teoria degli shareholder considera i non azionisti come un mezzo verso un fine, mentre quella degli stakeholder include anche diversi non azionisti nei fini societari (Smith, 2003).

Un articolo di Michael Porter¹⁰ e Mark Kramer¹¹, pubblicato nel 2011 su Harvard Business Review sembra trovare una sintesi, o meglio una via d’uscita, a questa disputa.

Secondo gli autori, il capitalismo è un veicolo senza precedenti per soddisfare i bisogni umani, migliorare l’efficienza, creare posti di lavoro e costruire ricchezza. Una concezione ristretta di capitalismo ha però portato le imprese a focalizzarsi sulle prestazioni finanziarie di breve termine, spingendole a ignorare le esigenze fondamentali dei clienti, e impedendo di sfruttare tutto il loro potenziale per affrontare le grandi sfide della società in una visione di lungo termine.

Lo scopo delle organizzazioni non deve essere la massimizzazione dei profitti, ma la creazione di valore condiviso.

Di cosa si tratta? Citando gli autori: “Il concetto di valore condiviso può essere definito come politiche e pratiche operative che accrescono la competitività di un’impresa migliorando contemporaneamente le condizioni economiche e sociali nelle comunità in cui opera. La creazione di valore condiviso si concentra sull’identificazione e sull’espansione delle connessioni tra progresso sociale e quello economico.

Il concetto si basa sulla premessa che il progresso sia economico che sociale deve essere affrontato utilizzando il principio del valore, definito come la differenza tra benefici e costi, non esclusivamente benefici. La creazione di valore deriva dal mondo degli affari, dove il profitto è dato dalla differenza dei ricavi realizzati dai clienti meno i costi sostenuti” (Porter, Kramer, 2011).

Per trovare opportunità di valore condiviso è necessario identificare le esigenze sociali, i benefici, e anche i danni che possono essere inclusi nei prodotti dell’impresa. Questa ricerca, accompagnata da una visione di lungo termine, porterà le aziende a scoprire nuove opportunità di differenziazione e riposizionamento nei mercati tradizionali, o di scoprire nuovi mercati potenziali inesplorati.

Un modo per interpretare il concetto di valore condiviso viene presentato dal Gruppo Hera, che dichiara: “La creazione di valore condiviso avviene con tutte le attività e i progetti che generano margini operativi e che rispondono a quelle call to action al cambiamento nella direzione della sostenibilità e per gli ambiti di competenza di Hera, indicate dalle politiche a livello europeo, nazionale e locale e dai megatrend”¹², (vedi Figura 4).

Figura 4: La relazione tra Corporate Social Responsibility e Creation of Shared Value secondo il Gruppo Hera.

6.5. Alla ricerca di un nuovo senso

Un intervento molto significativo contro la visione di breve termine e l’ossessione per la distribuzione di dividendi è stata la lettera annuale ai CEO da parte di Larry Fink¹³, CEO di BlackRock, uno dei fondi di investimento più grandi del mondo, scritta nel Gennaio 2018.

Il titolo della lettera, “A sense of purpose”, è un potente appello in quattro parole a favore di uno scopo, una missione da compiere.

Scrive Larry Fink: “Senza uno scopo, nessuna azienda, né pubblica né privata, può raggiungere il suo pieno potenziale. Alla fine perderà la licenza di operare dagli stakeholder chiave. Soccomberà alle pressioni di breve termine per distribuire i guadagni e, nel processo, sacrificherà gli investimenti per la crescita dei dipendenti, l’innovazione e le spese in conto capitale necessarie per la crescita a lungo termine. Resterà esposta a campagne di attivisti che combattono per una causa, anche se tale causa porterà solo a raggiungere obiettivi ancora più ristretti e a breve termine. E alla fine, quella società fornirà rendimenti inferiori alla media, agli investitori che dipendono da essa per finanziare la propria pensione, l’acquisto di una casa o l’istruzione superiore dei propri figli” (Fink, 2018).

Nella lettera si sottolinea l’importanza per le aziende di descrivere una strategia di crescita di lungo termine, per rendere l’impegno con gli azionisti il più produttivo possibile: “La dichiarazione della strategia a lungo termine è essenziale per comprendere le azioni e le politiche di un’azienda, la sua preparazione verso potenziali sfide e il contesto delle sue decisioni a breve termine” (Fink, 2018).

La lettera di Larry Fink è stata definita uno spartiacque nel modo di concepire la finanza e il suo ruolo all’interno della società (Horst, 2018). Dal 2018 ogni anno il CEO di BlackRock scrive agli altri CEO delle società nelle quali il fondo investe, mettendo in evidenza la necessità per le aziende di avere una visione di lungo termine e come tale visione sia sinergica con la corporate social responsibility.

Si tratta di un promemoria pesante, e la mission aziendale, il manifesto delle strategie di lungo periodo, diventa per quelle imprese che vogliono rispondere all’appello di Fink un biglietto da visita fondamentale.

Note

1Gro Harlem Brutland (Oslo, 1939 – vivente). Donna politica norvegese, è stata la prima donna a ricoprire la carica di Capo dello Stato in Norvegia.

2Henry Ford (Greenfield, Michigan, 1863 – Dearborn 1947), industriale statunitense.

3Treccani Enciclopedia on line [2021], voce: Ford, Henry, Istituto della Enciclopedia Italiana, Roma, <https://www.treccani.it/enciclopedia/henry-ford>

4Howard R. Bowen (Spokane, Washington, 1908 – Claremont, California, 1989), economista statunitense. Insegnò economia presso le università dell’Iowa, dell’Illinois, del Massachusetts e divenne presidente del Grinnell College; lavorò come capo economista del ministero americano del commercio.

5Archie B. Carroll, professore emerito e direttore del Nonprofit Program and Community Service Program nel Terry College of Business presso l’Università della Georgia, USA.

6Charles Handy (Clane, 1932 – vivente). Filosofo sociale specializzato in comportamento organizzativo e management. Iniziò la carriera come Marketing Executive della Shell per diventare successivamente professore di economica alla London Business School.

7Igor’ Ansov (Vladivostok, 12 dicembre 1918 – San Diego, 14 luglio 2002), matematico e accademico statunitense di origine russa, noto anche con il nome anglicizzato di Igor Ansoff. Dopo aver iniziato la propria carrriera nella RAND Corporation, ha insegnato in diverse Università americane ed europee.

8William R. Dill, professore di management e scienze comportamentali presso la Carnegie Mellon University, poi preside della Graduate School of Business dell’Università di New York e di altri istituti americani.

9Vittorio Coda (Biella, 5 luglio 1935 – vivente) Professore emerito presso l’Università Bocconi di Milano.

10Michael E. Porter (Ann Arbor, 23 maggio 1947 – vivente), accademico statunitense. Noto per i numerosissimi contributi nel campo della strategia aziendale.

11Mark R. Kramer, accademico statunitense. Senior Lecturer of Business Administration presso la Harvard Business School. È il fondatore insieme a Michael Porter del FSG (www.fsg.org), istituto che aiuta le aziende a migliorare il loro impatto sociale.

12Gruppo Hera, Bilancio di Sostenibilità 2020, Capitolo dedicato al Valore Condiviso, reperibile al link <https://www.gruppohera.it/gruppo/sostenibilita/bilancio-di-sostenibilita/bs/strategia-sostenibile-e-valore-condiviso>.

13Laurence D. Fink (Los Angeles, 2 novembre 1952 – vivente), imprenditore statunitense. Cofondatore e presidente della società di investimenti Blackrock.

Bibliografia

Ansoff, I. [1965], Corporate strategy, Mc Graw Hill, New York

Bowen, H.R. [1953], Social responsibilities of the businessman, Harper and brothers, New York

Carroll, A.B. [1979], A three-dimensional conceptual model of corporate performance, in “Academy of Management Review”, n. 4, pag. 497 – 505

Cheffins, B.R. [2020], Stop blaming Milton Friedman!, University of Cambridge and ECGI, Cambridge

Coda, V. [1988], L’orientamento strategico dell’impresa, UTET, Torino

Commissione Europea [2001], Libro Verde – Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese, <www.europarl.eiropa.eu/meetdocs/committees/deve/20020122/com(2001)366_it.pdf>

Dill, W.R. [1975], Public participation in corporate planning: strategic management in a Kibitzer’s world, in “Long range planning”, n. 8 / 1, pag. 57 – 63

Fink, L. [2018], A sense of purpose, <https://corpgov.law.harvard.edu/2018/01/17/a-sense-of-purpose/>

Friedman, M. [1970], The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits, in “The New York Times”, n. 13 Settembre 1970, pag. 17

Freeman, R.E., Reed, D.L. [1983], Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate governance, in “California Management Review”, n. XXV / 3, pag. 88 – 106

Handy, C. [1995], The empty raincoat: making sense of the future, Random House, New York (recensito qui)

Horst, P. [2018], BlackRock CEO Tells Companies To Contribute To Society. Here’s Where To Start, <https://www.forbes.com/sites/peterhorst/2018/01/16/blackrock-ceo-tells-companies-to-contribute-to-society-heres-where-to-start/?sh=28efd1a5971d>

Our Common Future [1987], Report of the World Commission on Environment ad Develpment, <www.un-documents.net/our-common-future.pdf>

Porter, M.E., Kramer, M.R. [2011], Creating shared value, in “Harvard Business Review”, n. Jan-Feb 2011, pag. 1 – 17

Smith, H.J. [2003], The shareholder vs. stakeholder debate, <https://sloanreview.mit.edu/article/the-shareholders-vs-stakeholders-debate/>